技術給營銷行業帶來了很多變化，我把它分為五個階段：一是以亞馬遜和阿里巴巴為代表的電商階段，很多行業都因為電商受到影響；二是以谷歌為代表的信息和搜索階段；三是以Facebook、微博、微信為代表的社交網絡階段，讓我們可以跟消費者有更多的互動；四是移動階段，特別是在新興市場；五是物聯網階段,每個設備里面都會有一個芯片，不同設備之間也可以進行溝通。

數字技術會對我們產生什么樣的影響呢？

一是對企業的影響，二是對價值鏈的影響，三是對消費者的影響，四是對組織的影響。

1.對企業的影響。每個公司首先都必須明確自己到底是做什么的。亞馬遜從最早賣電子產品和書開始，慢慢發展成一個平臺，進而開始賣服務、賣內容，甚至賣網絡廣告；而它的競爭對手，也開始從最初的沃爾瑪變成現在的谷歌、蘋果。在這個時代，行業的定義發生了很大的變化，競爭的定義也隨之改變。你的業務可能是多元化，但要清楚自己的核心優勢，亞馬遜的核心競爭力就是很了解它的客戶，它有非常多的數據，有很好的物流架構，所以它可以利用這些優勢作延伸。

    另外，我們要看的就是公司的整個生態系統。幾年前我跟美洲銀行在美國進行合作，和其他銀行一樣，他們也在打造自己的移動平臺，以讓客戶在任何時間、地點進行溝通和互動，但他們只是把移動作為另外一個渠道——一個成本較低的渠道。你覺得他們是不是忽略了更重要的東西呢？一旦有了移動技術之后，運營商、支付寶、零售商等都可以參與進來分蛋糕。銀行如果只把移動當作一個渠道的話，那就丟失了一個市場大局，因為有其他人也會進入到這塊業務當中。與谷歌現在要去做汽車業務是一樣的道理，有可能以后消費者關注更多的是車上的電子娛樂系統，而非發動機了，所以這對于我們業務模式來講，意味著很大的變化。

    再舉一個例子，百思買，它現在最大的問題是什么呢？就是它成了亞馬遜的一個展示廳。消費者如果要買相機，都會先到百思買看看實物，再到亞馬遜下單。如果你是百思買的CEO，你怎么辦呢？把價格做到跟亞馬遜一樣？你覺得做得到嗎？——你是有實體店的，成本必然比亞馬遜高很多。把服務做得更好，讓消費者愿意來實體店買？如果改進了服務，消費者的確會受益，但還是會跑到亞馬遜去買。百思買想了很多，就是找不到一個很好的解決方案，實體零售商怎樣跟阿里巴巴和亞馬遜競爭呢？我們從不同的角度想一下這個問題，假設百思買明天突然消失了，大家會懷念百思買嗎？消費者應該還是會懷念的，因為很多人還是希望能親身感受一下產品本身；制造商呢？蘋果可能不會懷念，因為它有自己的旗艦店；但三星和索尼可能會，因為它們沒有自己的實體店，自己開店成本又很高。所以百思買應該去和三星說，你把產品放在我的店里你要付錢，我不管消費者最后去哪里買，但是你到我這里展示就要付給我錢。換句話說，百思買的業務模式變了，不是靠賣東西賺錢，而是靠出租地方賺錢。三星現在的確計劃要在百思買建迷你旗艦店。這個例子說明，環境在變，你的價值主張就要跟著變化。

    再舉一個例子，Weather.com，這是個氣象網站。這個公司之前是通過在電視頻道做廣告來賺錢，現在很多人不再看電視里的天氣預報了，而是花5秒鐘在手機上查下天氣就下線了。對于這種情況，一個氣象公司怎么賺錢呢？他們有很多數據，就開始把這些數據跟人們的購買行為聯系在一起。人們會根據天氣的不同購買不同的東西。像寶潔這樣的公司就利用天氣和購買習慣的關系來發揮自己的營銷。比如說外面是下雨天，你應該用什么洗發水；大晴天，應該用什么洗發水。寶潔做了一個試驗，發現確實有效果，銷量增長了28%。技術在不斷發展，我們要研究在生態系統中技術變化對不同合作方的影響到底是怎么樣的，怎么樣捕捉這個機會。

2.對價值鏈的影響。從研發到贏得市場地位，技術會影響每一步。研發，現在有開源式的創新，你不需要自己在研發部雇用3000個研發人員，隨時可以買進外部的先進研發；制造，現在有3D制造，可以大幅降低生產成本；供應鏈，像UPS這樣的服務商可以通過裝芯片追蹤全球的物流狀況，有效控制損失；分銷，我覺得應該把電商作為現有渠道的補充（而非替代品）——線上可以賣簡單、標準化的產品，線下可以賣復雜的產品。

3.對消費者的影響。隨著社交網絡的出現，我們有了三個主要時刻：搜索、購買、社交網絡上的評論和分享。我們知道了消費者的一切，那如何選擇合適的廣告切入點呢？我舉個特易購的例子，這是英國最大的連鎖，它進軍韓國的時候是怎么做的呢？他們發現韓國人都是坐火車、地鐵通勤的，而且韓國人最討厭的就是買日用品。這時候特易購就想出了一個辦法：如果你剛下班，在站臺上等地鐵或火車，突然想起忘了買橙汁，這時通過特易購的APP下單，等你到家的時候橙汁也到了。這樣你愿不愿意下載特易購APP呢？愿意！所以你要給消費者足夠的理由去下載APP。最后APP下載量巨大，特易購的贏利得到了極大提升，一下成為在韓國最贏利的零售店之一。

    再舉一個例子，我們最大的一個挑戰就是線上線下的結合。有人問過我這樣一個問題：Facebook最大的廣告商都是像可口可樂、優衣庫這樣的公司，它們在網上做了很多廣告，但大部分銷售還是線下完成的，那這些公司怎么去衡量線上廣告的效果呢？我們可以談點擊量、下載量等等，但是說到底，還是要看銷量到底來自哪里，這就是Facebook面臨的一個挑戰。我有一個零售商客戶（同時也是Facebook的廣告主），他把自己的CRM數據跟Facebook粉絲的情況進行了對比，做了這樣一個比較和映射之后，就可以有針對性地投放廣告了——向Facebook上相關聯的用戶播放廣告，而不相關的就不播放了。

4.對組織的影響。不管我們做數字營銷還是任何活動，數字技術都改變了我們整個組織的架構。我曾經跟ULTA（美國最大的一站式美容產品零售商）合作過，它有電商平臺，也有實體店，他們怎么做的呢？他們有電商經理人，也有零售店經理人，每個經理的KPI都是看銷量。大部分消費者都是先到實體店看一下產品如何，然后跑到網上去買，所以電商和零售店是一個互補的關系，因此在這種情況下，這個公司的KPI機制是沒有任何效果的。

    我們這個行業技術發展非?？?，每天都有很多新的公司誕生，我們必須時時刻刻緊跟時代和技術發展的前沿。我們現在這個時代必須有不同的想法、不同的思維，而且消費者的行為我們也必須能夠很好地了解，以及在這個基礎之上提供最適合他們的價值。
（文章來源于網絡）